Seniors y Juniors: hecha la ley, hecha la trampa

Por Miguel Ángel Valero

El Régimen de Alta Dirección (SMR, por sus siglas en inglés) ya está en vigor en el Reino Unido. El origen de esta norma está en el escándalo suscitado en la sociedad británica (como en la de otras muchas naciones) por el escaso castigo que recibieron los altos directivos de los bancos pese a que sus entidades tuvieron que ser rescatadas con dinero público (algunas siguen nacionalizadas) y a que participaron en vergonzosos amaños del Libor o del mercado de divisas.

El problema es que, hecha la ley, hecha la trampa. Y no está de más recordar esta verdad cuando el sistema financiero internacional está viviendo un auténtico tsunami regulatorio, con nuevas normas prácticamente todos los días.

Básicamente, el SMR lo que hace es fijar la responsabilidad de una operación no en la entidad financiera o en la empresa sino en una o varias personas específicas.

La primera consecuencia es la resistencia de muchos ejecutivos a que sus funciones sean consideradas como de alta dirección, porque eso implica que son directamente responsables de lo que sucede.

Porque el SMR introduce un preocupante matiz: el primer ejecutivo de un área es responsable directo de lo que haga su equipo.

Para que se hagan una idea del impacto del Régimen de Alta Dirección en la banca británica, afecta a los consejeros delegados, a los directores generales (o cargos equivalentes) de las grandes unidades de negocio, a los consejeros no ejecutivos que dirijan comités que se consideren clave para la entidad (como Riesgos o Retribuciones). Se calcula que el SMR implica a una media de 12 personas por entidad, llegando al medio centenar en los grandes bancos.

Lo más curioso de la entrada en vigor del SMR es que se han multiplicado los esfuerzos argumentativos de directivos de bancos para tratar de convencer a los reguladores y a los supervisores de que no tienen una influencia significativa sobre la gestión de sus equipos. De que no tienen la responsabilidad total sobre su área porque tienen que informar a otros ejecutivos de más alto rango.

Esa táctica de echar balones fuera (pío, pío, que yo no he sido, como en el juego infantil) llega al extremo de que un directivo senior trata de ‘juniorizarse’ (y perdón por escribir tan horropilante palabro).

No es cuestión solamente del directivo, también lo están tratando de hacer algunas entidades: es transformar al mayor número posible de ejecutivos en ‘junior’ para intentar eludir el SMR. O de crear una intrincada cadena de directivos para tratar de difuminar al máximo la responsabilidad directa de cada uno de ellos.

Los supervisores y reguladores británicos ya están al tanto de esas artimañas. Incluso han obligado a alguna entidad, y a más de un directivo, a dar marcha atrás en ese intento de travestir un ejecutivo senior en un junior.

Lo más llamativo de todo esto es el mensaje de la Asociación de Banqueros Británicos; la SMR es valorada por el sector como un elemento clave para recuperar la confianza en la banca, ya que “permite a los bancos comprobar y confirmar que han conseguido las personas adecuadas en los puestos correctos y clarificar las descripciones del trabajo que hace cada uno de sus directivos cuando sea necesario».