La única alternativa ante la actual exigencia en la regulación de las EAF: “Zapatero, a tus finanzas”

Por Aitor Biain, director gerente en Almis

“Zapatero a tus zapatos” o “Asesor a tus finanzas”. Da igual, el caso es que el panorama que atraviesan actualmente las EAF empieza a no permitirles otra opción a aquellos que forman parte de este negocio. En otras palabras, se trata de invertir todo el tiempo posible al proceso de asesoramiento. Aunque hemos empezado por el final, ¿a qué hay qué renunciar? ¿Por qué hay que hacerlo? Y, sobre todo,… ¿Cómo debemos hacerlo?

Vayamos de lo más general a lo más concreto. Que la industria de las EAF pide a gritos proveedores que ofrezcan eficiencia en sus soluciones y que abarquen rigurosamente el mayor número de campos operativos está fuera de toda duda, de la misma forma que ya todo el mundo tiene claro que, para que estas soluciones sean eficientes en términos de coste, hay que centrarse en el desarrollo de las sinergias operativas. Sí, la regulación es causa directa de todo esto, pero también el incremento de la competitividad en los mercados financieros.

Pero empecemos a dar respuesta a las preguntas iniciales. ¿Por qué la obligación de actuar así ante la actual carga regulatoria? En forma de titular, por el punto de inflexión que supuso en 2018 la trasposición de MiFID II, pero transcurrido todo este tiempo, no nos podemos quedar ahí:

Este cambio ya ha provocado que los procesos de estas organizaciones no se puedan entender sin la búsqueda proactiva de la digitalización sin que el máximo objetivo de negocio para contrarrestar los ajustes de márgenes que ahora implica el mercado sea el crecimiento en volúmenes; y tal vez lo más importante, y de lo que tendremos que seguir hablando, de la externalización de las tareas administrativas por las que se caracteriza esta industria.

El endurecimiento de requisitos de capital para empresas de asesoramiento se ha llevado a cabo tras una reforma que nació con objetivos clave como el reforzar la protección al inversor, la adaptación a los desarrollos tecnológicos o el incrementar la transparencia en los mercados. De nuevo, un marco general que, en la operativa actual, se traduce en tener que automatizar tareas claves en términos de escalabilidad como la conciliación con los depositarios y en particularizar la información comunicada al cliente.

Sobre este último punto, y más allá de ese clásico de “tratar a tu cliente como si fuese el único”, la clave está en ofrecer una información adaptada a su apetito y en el que el denominador común sea la escalabilidad. Y aunque, a priori, pueda parecer que no tengan nada que ver, para hablar de personalización hay que hablar de tecnología. De hecho, esta es el pilar fundamental entre la relación asesor-cliente al convertirse en un generador directo de confianza dentro del sector. Que evolucione sin obsolescencias y que permita la integración progresiva de evoluciones de la industria, volvemos a traducir: firmas electrónicas sin presencialidad, servicios de identificación para captar nuevos clientes y que la escalabilidad de las estructuras se traduzca en un coste cada vez más competitivo.

Precisamente, al hablar de confianza y personalización, se te viene instantáneamente a la mente la estructura de micropymes que caracteriza a esta industria a nivel español, tal vez porque sean las que más impregnado lo tienen de fábrica. Concretamente, hablar de este tipo de empresas en este sector supone hablar de la dificultad que pueden atravesar al ser obligadas a adherirse al Fondo de Garantía de Inversiones (Fogain). Una medida que, más allá del tamaño de la organización, se caracteriza por una mayor exigencia de recursos.

Pero, volvamos al inicio, más allá de opiniones o de tipos de organizaciones… ¿cómo se logra entonces hoy esta eficiencia? O más claro todavía: ¿qué hay que hacer? Externalización y concentración de proveedores. Cómo ya preverás, no se trata de ver la luz en un par de párrafos. Eso sí, dominar estos dos conceptos de la siguiente
manera te va a resultar clave.

Sería de perogrullo empezar a explicar ahora el proceso “core” de asesoramiento, pero la clave de triunfar en este punto está en abordar correctamente los procesos genéricos de cualquier mercantil y específicos del sector financiero. Ya hemos hablado de la importancia de externalizar esos procesos “no core”, pero dejarlo aquí sería un
error, y es que el salto de calidad en este más que exigente marco regulativo lo vamos a dar cuando seamos capaces de concentrar los diferentes proveedores a través de un único proveedor “prime” que coordine al resto.

Y no podíamos acabar de otra forma, de lo general a lo particular. De la tesis de la maximización del tiempo de un asesor centrado en mejorar y aumentar las relaciones con clientes a aterrizarla con procesos eficientes concretos. Aunque aquí también podemos hablar de esa concentración de proveedores, de la integración de procesos y, en definitiva, de la generación de sinergias. Pero seamos más concretos:

No apostar por un sistema integrado es sinónimo de repetir muchas veces un mismo proceso, lo que implica muchas oportunidades de equivocarse. De la misma forma que no integrar la firma, la gestión documental o el CRM supone alejarse de todo aquello que se parezca a una comunicación fluida con el cliente, y de ahí vamos a la confianza y personalización de la que hemos hablado antes. En definitiva, se trata de evitar riesgos:

El riesgo regulatorio, siguiendo y aplicando la normativa regulatoria con expertos en la materia; el riesgo tecnológico, que en un contexto cada vez más digital empieza a no poder seguirse, con el modelo tradicional, con el suficiente detalle; y el riesgo de recursos humanos, derivado del coste en formar personal para asumir procesos internos administrativos en un contexto de alta volatilidad debido a su escasez. Zapatero a tus zapatos… y para llegar a este punto, especialistas canalizados a través de un proveedor que disipe los riesgos operativos, permita sinergias en costes y haga más eficiente la gestión. La regulación así lo ha querido.