Carlos G. Ciriza (Aseafi): “Tirar la toalla es la última opción, ya que las EAF hacemos mucho bien al sistema financiero»

Una de las expresiones más repetidas por distintos especialistas durante una reciente jornada organizada por la Asociación de Empresas de Asesoramiento Financiero (Aseafi) sobre selección y posicionamiento para 2020 fue la de la “losa regulatoria” que había significado MiFID II para muchas entidades, en especial en relación a sus costes. Entre los que más críticos fue Pedro Suárez, director del departamento de Transacciones de EY, que argumentó que, después de una década de vida que tiene la figura de la EAF en España, “muchas entidades podrían encontrarse en una fase de crecimiento en la que sufren porque tienen que incorporar recursos para cimentar nuevo negocio mientras el desarrollo de un mayor beneficio tarda en llegar”.

Nueva estructura de costes

Como alertan desde EY, muchos de los costes que soportan las EAF son indirectos, por lo que, con frecuencia, les resulta difícil entender si ciertos servicios o clientes les son verdaderamente rentables. Sin embargo, a medida que son más pequeñas estas entidades les supone muy complicado renunciar a ninguno de ellos, salvo que, a través de un análisis pormenorizado (que muchas veces no se pueden permitir) se detecte que al desposicionarse de ciertos perfiles de clientes o de servicios se liberen recursos significativos para mejorar su rentabilidad y eficiencia.

Esta dicotomía entre ganar facturación para entrar en una economía de escala o renunciar a ciertos ámbitos para obtener un mayor beneficio a menor coste supone una elección verdaderamente difícil para muchas EAF, que, como afirma Suárez, “en bastante ocasiones se solucionaría llevando a cabo un análisis adecuado y realista”.

En esta situación, las dos opciones más realistas para estas compañías son el redimensionamiento de su estructura de costes o la redefinición de su estrategia de negocio, aunque cada una entraña riesgos, ya que, como afirma Suárez, “siendo el principal reto el normativo lo fundamental es que consigan asentar su crecimiento mejorando su productividad, a través de distintas opciones como, por ejemplo, los fondos de impacto social o desarrollando productos que sean cada vez más específicos”.

Redefinición estratégica

Optar por una vía de crecimiento orgánico implica para una EAF tener que elegir entre un amplio abanico de posibilidades. “Apostar por incrementar la productividad implica básicamente escoger entre seguir con la misma forma jurídica y contratar nuevos agentes o transformarse en otra entidad, aunque en realidad existen más decisiones importantes que tomar”, señala Suárez. Por ejemplo, existe la opción de ampliar el portfolio de servicios que se ofrecen, lo que significaría, aseguran desde EY, que manteniendo los mismos clientes se logran aumentar los niveles de facturación.

Desde el ámbito de las operaciones corporativas, parece que cada vez un mayor número de gestoras está valorando transformarse en gestoras o en agencias de valores, buscando mejorar sus vías de rentabilidad o incorporar una implementación de servicios de asesoramiento para los clientes. Las otras dos vías en este segmento significan iniciar un proceso de fusión o de adquisición por parte de otra entidad financiera. “Ganar tamaño puede ser determinante para la sostenibilidad de muchas EAF y puede significar una oportunidad para ganar visibilidad y alcance comercial”, sentencia Suárez.

Entre los riesgos de optar por cualquiera de estas dos alternativas está, principalmente, el de no alcanzar el tamaño suficiente ni siquiera con su nueva situación, dado que el nivel de atomización en el sector es particularmente relevante. Aun así, muchas de ellas parecen abocadas a dar el paso e intentar asegurar su supervivencia, porque, como subraya Carlos García Ciriza, presidente de Aseafi, “tirar la toalla es la última de las opciones, ya que hacemos mucho bien al sistema financiero español”.