CaixaBank está cambiando el perfil de los empleados de sus sucursales para potenciar el asesoramiento financiero

Por Miguel Ángel Valero

El futuro de la sucursal pasa por “dar valor añadido al cliente”, afirma el consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Gortázar, en el Foro Nueva Economía. Esto debe traducirse en tratar de desviar toda la transaccionalidad de los clientes y todas las tareas administrativas y burocráticas hacia otros canales, fundamentalmente el cajero automático. Y en centrar la oficina en el asesoramiento financiero.

Para ello, CaixaBank, que tiene la red de sucursales más grande de España y presencia en el 93% de las localidades de más de 5.000 habitantes, está cambiando el perfil de sus empleados en las sucursales. No se trata solamente de que los trabajadores en las oficinas de CaixaBank tengan dotes comerciales. Es que deben contar con una mayor cualificación profesional, para que puedan ejercer de auténticos asesores financieros de sus clientes.

El futuro de la sucursal pasa por dar valor añadido al cliente y desviar toda la transaccionalidad de los clientes y las tareas administrativas hacia otros canales

Este cambio progresivo, sin prisa pero sin pausa, del perfil de los empleados de las sucursales hacia el asesoramiento financiero, con un claro enfoque hacia el fomento del ahorro y de la previsión, tiene mucho que ver con una de las obsesiones estratégicas de CaixaBank: “el ejercicio de la actividad financiera de una forma particularmente responsable”.

Gortázar recuerda que CaixaBank ya lleva cinco años vinculando la retribución de sus directivos a la percepción que tienen los clientes de la calidad del servicio que reciben. En ese sentido, reconoce que la crisis ha causado “un fuerte daños reputacional a todos los bancos, sin excepción”. Y que “una reputación deteriorada no es compatible con la sostenibilidad del negocio a largo plazo”, porque “la sociedad necesita entidades financieras sanas, respetables y en las que pueda confiar”.

La estrategia de CaixaBank para hacer frente a los desafíos de la regulación, la reputación, y la rentabilidad pasa por la vinculación de los clientes. “Es posible ser rentable en un entorno de tipos negativos, bajos diferenciales y menores volúmenes, debido a las economías de escala y a la digitalización de los servicios, que ayudan a mejorar la productividad, y a la amplia oferta de productos y servicios”, explica Gortázar.

El consejero delegado de CaixaBank lo tiene claro: “en un momento en que la banca tradicional no es rentable, es imprescindible contar con otras actividades que sí lo son, como la actividad aseguradora (23% de cuota de mercado de seguros de Ahorro), los fondos de inversión (cuota del 18%) o las tarjetas de crédito (cuota del 22,8%)”.

Seguros es un área prioritaria para CaixaBank: de sus 14 millones de clientes, 4,3 millones están asegurados por la entidad, que quiere enfocarse hacia el fomento del ahorro y de la previsión complementaria (tanto particular como empresarial).

Para Gortázar, se trata de “negocios clave, con crecimiento y rentabilidad, en la generación de resultados de CaixaBank”, porque ayudan a compensar la caída de la actividad tradicional de la banca, que básicamente es captar depósitos y dar créditos, por culpa de los tipos de interés negativos.

La contribución de esas actividades distintas a la banca tradicional equivale a más de la mitad de toda la rentabilidad que el banco de La Caixa obtiene de su negocio bancario: 5,5% sobre un rendimiento del 10%.

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